Bir Amerikan Başkanına göreve başladığında, ilk 100 günü bir mihenk taşını oluşturur: makama alışmak, vizyonunu göstermek ve ülkeyi nasıl yöneteceğine dair izlenim vermek için yaklaşık 3 ay 10 günlük bir geçiş süresi. Bu sürede başkanın verdiği kararlar, kişiliği, bakış açısı, öncelikleri bir bir masaya yatırılır. Amerikan Anayasası’nda ilk 100 günle ilgili hiçbir konu geçmemesine rağmen, 1932’de Büyük Buhran döneminde göreve başlayan Franklin D. Roosevelt’in ilk üç aydaki döneminde 76 kanun geçirmiş, ateş hattı sohbetleriyle radyodan halka ülkenin problemlerini nasıl çözeceğini anlatır. Roosevelt’ten sonraki dönemde, başkanlar ve de Amerikan kamuoyu için ilk 100 gün önemli bir başarı benchmarkı haline gelmiştir.

Özel sektör CEO’lara verilen süreyi, başkanlara verilen süreye oranla daha da kısa tutarak 3 aydaki yönetici performansına odaklanır. Üst düzey yöneticinin başarısı veya başarısızlığı bu ilk 90 günde yapılanlar veya yapılmayanlara bağlanır. Ofisteki ilk günler ilerleyen zamanda olgunlaşacak liderliğinin temelini oluşturur, başarının ve başarısızlığın özü o dönemde alınan kararlara, tam anlaşılamayan grift problemlere veya çözülemeyen sorunlara uzanır.

İşte Michael Watkins’in İlk 90 Gün kitabı da, yöneticilerin yeni görevlerine geçişe odaklanır. İlk günler temiz bir başlangıç fırsatıdır, değişikliklerin yapılması için uygun bir zaman dilimidir, ancak bir yandan da, herkesin meraklı, eleştirel veya korkulu gözlerle her attığınız adımı izlediği, şirket içi ve sektör genelinde hızlı itibar ve güvenilirlik kazanmak icin etkili çalışmanız gereken kritik bir dönemdir. Watkins 1999’ların sonlarında yazdığı diğer kitabı Right from the Start’ın yayınlanmasından sonra, Johnson&Johnson şirketi liderlerine terfi, atama, şirket evlilikleri sonucu yaşanan geçiş süreçlerini hızlandırmaya yönelik koçluk ve atölye çalışmaları geliştirmek üzere, daha sonra İlk 90 Gün kitabının iskeletini oluşturacak ortak geliştirme faaliyetlerini şirket liderleriyle gerçekleştirmiştir. 

Başabaş noktasına ulaşmak

Girişimlerde ve diğer yatırımlarda olduğu gibi, yönetici geçişlerinde de, yatırım geri dönüşüne bakılır. Zaman paradır, dolayısıyla, her geçişte amaç başabaş noktasına hızlı biçimde ulaşmaktır. Bu nokta geçiş dönemi çerçevesinde bakıldığında, liderin örgütten aldığı değer ile getirdiği katkının eşitlendiği noktadır. Ancak o noktadan sonra, yöneticinin şirket için yarattığı değer sayısal açıdan kayda değer hale gelecek ve kısa ila orta dönemde firmanın büyümesi, karlılığı vs ivme kazanacaktır.

İlk günlerinde lider değer tüketicidir, hızlı öğrenme ve eyleme geçme sürecinin sonunda değer yaratıcı konumuna geçerler. Bu süreç ne kadar kısa ve etkili olursa, lider o kadar hızlı bir şekilde tüketimden üretime geçmiş olur ve de kurum bu geçişten o kadar hızlı fayda sağlar. Başabaş noktanızı 90 günün sonuna koyun ve ona ulaştığınızı belli kriterlerle gösterin.

Peki, yeni göreve geçen kişi bu yeni göreve nasıl hazırlanır?

Watkins’in öne çıkan tavsiyeleri şöyle:

• Kendinizi hazırlayın

Zihninizi eski işten koparıp yeni işe odaklanın. Bugüne kadar edindiğiniz deneyimler ve bilgi birikimi size bu terfiyi hak ettirmiş olabilir ancak bundan sonra başarıyı yakalamanızı sağlayan faktörlerin aynı şekilde devam edeceğini düşünmek büyük bir yanılgı olabilir. 

• Öğrenmeyi seri bir şekilde yapın

Yeni kurumunuzun pazarları, ürünleri, teknolojileri, sistemleri, şirket kültürü ve politikasını hızla öğrenin. Odağınız neler öğrenmelisiniz ve bu öğrenmeniz gerekenleri nasıl sistematik bir şekilde öğrenebilirsiniz olmalıdır.

• Erken başarılar elde edin

Erken başarılar saygınlık kazandırır, kurum içinde çıkarılacak iyi işlere öncülük eder, büyük başarılar için kaldıraç görevi görür.

• Başarı için müzakere edin

Yeni amirleriniz ve takımınızla beklentilerin, çalışma şeklinin, kaynaklar ve bireysel hedeflerin net bir şekilde ortaya konduğu bir plan geliştirmelisiniz. Bu planı görüş birliği sağlayarak bitirmek 90 gündeki başarınızda belirleyici olacaktır. Planda nelere karar verildi, üç ay sonunda neler gerçekleştirildi, bir bir yeniden konuşulup değerlendirilmeli ve ilerleyen günlerdeki planlar için baz oluşturmalıdır.

• Takımınızı kurun

Bir takım devraldıysanız, takım üyelerini değerlendirin, karşılaştırın, motive edin. Kısa süre içinde, onları tanımak ve anlamak için onları dinleyin, problemlerine kendi bakışaçılarından bakmaya çalışın. Gerekli gördüğünüz kişileri farklı konumlandırın, takıma yeni kişiler katın.

• İşbirlikleri kurun

Sadece takımınız içinde değil, farklı departmanlarda, yöneticiler arasında hatta sektörün farklı kesimlerinden bağlantı içinde olduğunuz, sizinle çalışmaktan memnuniyet duyan, zamanında onlara iyilik yaptığınız, onların size iyiliği dokunduğu kişilerle bağlantı içinde olun.

• Dengeyi koruyun

Geçiş süresi içinde kişisel ve profesyonel bir karmaşanın ortasında kendi dengenizi korumalısınız. Geçişi sağlıklı bir şekilde yapmak için danıştığınız, sizi dinleyen ve objektif bir şekilde yönlendiren bir insanınız olsun.

• Herkesi hızlandırın

Kendi 90 gününüzde ne kadar çok şey yapacağınız sadece sizin kendi başarınıza değil, çevrenize de bağlı. Aslarınız, üstleriniz ve çalışma arkadaşlarınızın da sizin işinizi kolaylaştırması için temponuza uyması ve işleri hızlandırması gerekir.

Amerika Başkanı da olsanız, Fortune 500’de CEO da, işinize nasıl başlarsanız öyle gider. Ofiste üç ayınızı iyi kullanın ve gelecekte şirket içinde olmak istediğiniz yerin altyapısını oluşturun.