İnovasyon ve değişim üst düzey yönetim tarafından sadece sözlerle değil, aksiyonlarla sahiplenilmeli ve şirketi geleceğe taşıyan momentumun parçası olmalıdır.

Karmaşıklaşan iş dünyasında en üst seviyedeki yöneticilerin ünvanları da karmaşıklaştı. Birkaç sene öncesine kadar C-suite için kullanılan kısaltmalar CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Finance Officer), CMO (Chief Marketing Officer) ve CIO (Chief Information Officer) ile özetlenebilirken, bugün CCO (Chief Creative Officer veya Chief Culture Officer), CWO (Chief Wellbeing Officer), CGO (Chief Gaming Officer) veya CSO (Chief Skills Officer) gibi birçok ünvan en heybetli yöneticiler arasına katıldı. Bazıları bu durumu bir ünvan enflasyonu gibi görürken, diğerleri fonksiyonel ve sektörel birçok katmandan oluşan kompleks kurumsal organizasyonlar için bu tür bir iş ayrımının gerekli olduğunu düşünmekte.

C-suite seviyesinde profesyoneller için genel kanı, liderlik yetilerinin ve sağlam temelli işletme bilgilerinin teknik ve fonksiyonel uzmanlık alanlarının önüne geçtiği. Bir diğer deyişle, bir CIO’nun IT bilgisinin ötesinde iş modelleri kurmaya hakim olması, CFO’nun risk yönetim stratejileri geliştirmesi, CHRO’nun (Chief Human Resources veya People Officer) süreklilik planı yapmayı ve rekabetin önünde olmak için yetenek alma, geliştirme ve uzun soluklu yetenek yetiştirme alanlarında stratejiler oluşturması gerekmekte. Ve de tüm bu C-seviyesi yöneticilerin görevi, iş stratejileri geliştiren CEO’ya destek vermek.

Girişimci CEO

Tüm bu hiyerarşik yapı içerisinde, şirketin doğru alanlara yatırım yapması ve inovatif büyümeyi arttırma için girişimci C-Suite yöneticilerine ihtiyacı vardır. İnovasyon ancak üst düzey yönetim tarafından benimsendiği takdirde kurumun kültürüne ve iş yapış biçimlerine yansımakta. 

İnovasyonu şirketin kültürü haline getirmek için en etkili çözüm şirketin başına girişimci bir CEO atamak. Yeni atılımlar geliştirecek ve onları efektif bir şekilde yönetecek bir lider. 

Harvard Business Review’de yayınlanan makaleye göre, bir girişimci CEO’nun zamanının üçte biri inovasyon getirecek yeni projelere ayrılmalıdır. Örneğin, Filipinler’in başarılı Telekom şirketi Globe’nun CEO’su Ernest L. Cu zamanının %30’unu inovasyon odaklı proje geliştirmeye ve yönetmeye ayırır: inovasyon takımıyla toplantılar yapar,  inovasyon projelerinin seyrini yakından kontrol eder ve inovasyon ekiplerinin gerekli kaynaklara erişebildiğinden emin olur. Bu aktif liderlik yaklaşımı tüm şirkete CEO’nun inovasyonlara tam destek verdiğini gösterir, şirket yönetiminin yeni fikirleri desteklediğini vurgular. 

Sadece şirket çalışanlarıyla konuşmalarında veya emaillerinde değil, aldığı stratejik kararlarda da yeni projelerin en az karlılığı arttıran ürünler kadar önemli olduğunu kanıtlar. İnovasyon takımının lanse etmek üzere olduğu e-cüzdan (G-cash) projesinde şirketin 84 milyona varan tüm mobil müşterilerine ulaşmak gerektiğinde diğer departmanların direnciyle karşılaşınca, girişimci CEO Cu şirketin en önemli departmanlarından birinin duayen yöneticisini G-cash’in başına atar ve bu sayede bürokratik engeller kolayca aşılır ve proje şirket içinde kabul görür. Bu departmanlara arası dayanışma yaklaşımı sayesinde G-cash kısa sürede 20 milyon kişi tarafından kullanılmaya başlanır.

CEO ne kadar girişimci karakterde olursa olsun, zamanının büyük bölümünü esas iş fonksiyonlarına odaklanarak geçirmelidir. Çoğu zaman çok uluslu şirketlerde yönetim kurulu CEO’ya oransal bir gelir hedefi verir: Örneğin, 3M’de toplam şirket gelirinin %30’unun 3 yıl içinde lanse edilmiş yeni ürünlerden gelmesi istenir. 

CEO’nun girişimcilik yönünün ağır basmadığı durumlarda inovasyonların gerekli ölçüde desteklenmesi için bir Chief Entrepreneur ekibe katılabilir. Böylece, inovasyon projelerinin sahibi en tepede bir yönetici şirketin büyüme alanlarını aktif olarak tam zamanlı yönetir.

C-Suite İnovasyonu Nasıl Tanımlıyor?

Bu senenin başında, Insigniam Executive Sentiment Survey ile, yöneticilere inovasyonu nasıl tanımladıkları sorulmuş ve yöneticilerin inovasyon tanımları 6 kategoriye toplanmış.

Süreç: iç süreçler, prosedürler, and uygulamalar

Ürün/Hizmet: pazara sunulan ürün veya hizmet 

Strateji: iş modeli, fonlama, veya diğer şirketlerle kurulan ortaklıklar

Pazarlama: yaratılan değerin mesajının pazara nasıl iletildiği 

Fikir: alandan bağımsız olarak kavram olarak yeni fikirler 

Değişim: değişim kavramı

CEO’ların İnovasyon Tanımı

CEO’ların ana tanımlarında inovasyon ürün ve hizmet odaklı, hemen ardından süreç inovasyon tanımı içinde yer alıyor. Fikirler, strateji ve pazarlama kategorileri CEO cevaplarının %7’sini oluşturuyor. CEO’ların tanımları incelendiğinde bölgesel farklılıklar göze çarpmakta. Hindistan’daki CEO’ların %67’si ve Avrupa’dakilerin %46’sı inovasyonu sunulan ürün ve hizmetler paralelinde tanımlarken, Amerikan CEO’larının %38’i ürün/hizmet ve süreç olarak tanımlıyor.

İnovatif süreçler ve ürün/servisler çalışmaya katılan CEO’ların inovasyon tanımı içerisinde önemli bir yere sahip olmakla beraber, asıl farkı yaratan kurum içindeki insanlar ve o kuruma egemen kültür. Örneğin, yeni fikirlerin sadece proje dönüm noktalarında ödüllendirilmesi ve yeni fikirlerin sahibi profesyonellerin fikirlerini hayata geçirdiklerinde alkışlanmaları yeterli değil, bu kısa soluklu ödüllendirme ve takip mekanizmalarının daha uzun dönemi kaplayan değişim süreçlerine dönüşmesi için belli sistemsel değişikliklere gerek var. Bu yeni sistemin momentum kazanabilmesi için ise, çalışanların çok yönlü, kalıcı ve anlamlı düşünce, perspektif, algı ve varsayım düzeylerinde değişime uğramaları gerekli.

Ürün ve Süreç İnovasyonunda İnsan Etkisi

İnovasyon değişim demek. Değişimde ilk etapta çalışanlar için rahatının bozulması, daha çok çalışmak, bilinmeyen yenilikler ve zorluklar anlamına geliyor. Ve de çalışanların bir kısmında direnç oluşturuyor. Üst düzey yöneticiler çoğu zaman takımın yeni projeleri kabulünden ve yöneticilerin inovasyon eforlarına katkılarından veya köstek olmalarından ötürü endişe duyarlar. 

Ancak inovasyon tanımı yapmaları gerektiğinde ‘insan faktörü’ kategoriler arasında bile sayılmaz. Oysa, iyi yöneticiler şirketin en önemli varlığı olan işgücünün değişimi ve inovasyonu desteğinin o projenin başarısını tayin edeceğini bilir ve takımlarına değişimin sancılı ancak kaçınılmaz olduğunu ve de yeniliklerin parçası olmalarının kendilerini geleceğe taşıyacağını tekrar tekrar anlatırlar. 

Sevgi ve başarı üzerine çok satan kişisel gelişim kitapları yazarı Bob Goff’u sözünü hatırlayalım, ‘Değişimi kucaklayın. Kitapların aksine hayatımızın en güzel bölümleri üzerlerinden çok zaman geçene kadar herhangi bir başlığa sahip değildir.’ Kabul etsek de etmesek de, bugünün inovasyon projeleri yarınlarımızı inşa edecek.