Bu hafta Değişim Yelpazesi’nin konuğu akademisyen ve yönetim danışmanı Prof. Dr. Türker Baş. Kendisiyle yeni yayınlanan Prim Sistemi Satış Performansı çalışmasını ve çalışmanın sürpriz sonuçlarını enine boyuna konuştuk.

Prim sistemi satış ekibinin motivasyon kaynağı olarak bilinir. Satışçıların işlerine yaklaşımı konusunda, ne kadar çok prim, o kadar çok satış diye genellemeler yapılır. Sizin çalışmanız bu çıkarımın tam da doğru olmadığını gösteriyor. Çalışmanızı bize kısaca anlatabilir misiniz?

Çalışmamız kapsamında Türkiye’de turizm, yazılım ve hızlı tüketim sektörlerinde faaliyet gösteren 103 şirketin prim sistemlerini inceledik. Bu şirketlerdeki prim oranları ile satışçıların memnuniyet düzeyi ve satış performansı arasındaki ilişkiyi sorguladık. Elde ettiğimiz sonuçlar, söz konusu değişkenler arasındaki ilişkinin oldukça zayıf olduğunu gösterdi. Genel kanının aksine prim oranlarında yapılan artışlar, satışçıları memnun etmediği gibi, satış performansına yansımıyordu.

Bu hafta Değişim Yelpazesi’nin konuğu akademisyen ve yönetim danışmanı Prof. Dr. Türker Baş. Kendisiyle yeni yayınlanan Prim Sistemi Satış Performansı çalışmasını ve çalışmanın sürpriz sonuçlarını enine boyuna konuştuk.

Prim sistemi satış ekibinin motivasyon kaynağı olarak bilinir. Satışçıların işlerine yaklaşımı konusunda, ne kadar çok prim, o kadar çok satış diye genellemeler yapılır. Sizin çalışmanız bu çıkarımın tam da doğru olmadığını gösteriyor. Çalışmanızı bize kısaca anlatabilir misiniz?

Çalışmamız kapsamında Türkiye’de turizm, yazılım ve hızlı tüketim sektörlerinde faaliyet gösteren 103 şirketin prim sistemlerini inceledik. Bu şirketlerdeki prim oranları ile satışçıların memnuniyet düzeyi ve satış performansı arasındaki ilişkiyi sorguladık. Elde ettiğimiz sonuçlar, söz konusu değişkenler arasındaki ilişkinin oldukça zayıf olduğunu gösterdi. Genel kanının aksine prim oranlarında yapılan artışlar, satışçıları memnun etmediği gibi, satış performansına yansımıyordu.

Ardından satışçılara kulak verdik. Şikayetlerini dinledik. Yaptığımız görüşmeler sonrasında satış performansını belirleyen kritik değişkenin prim oranı değil, adalet algısı olduğunu keşfettik. Bazı satışçıların bölge ve ürün avantajlarını kullanarak, neredeyse hiç çaba harcamadan yüksek satış rakamlarına ulaşmaları, ekip içindeki ahengi bozuyor, motivasyonu yerle bir ediyordu. Bu tür şirketlerde, ne kadar yüksek prim ödenirse ödensin, satışçılar bu miktarı yeterli bulmuyor, hep daha fazlasını istiyorlardı. Bu sorunu aşabilen şirketler ise, daha düşük prim oranlarıyla ciddi satış rakamlarına ulaşmayı başarmışlardı.

Dolayısıyla “ne kadar çok prim, o kadar çok satış” genellemesini “adalet algısının olduğu ortamda, ne kadar çok prim, o kadar çok satış” şeklinde güncellememiz gerektiği ortaya çıktı.
Bu durumda şirket karından daha azını prim olarak satış ekibine dağıtmakla beraber, satışçılar daha yüksek primler alabiliyor. Bu nasıl mümkün oluyor? İşin matematiğini bize aktarabilir misiniz?

Her şeyden önce adalet algısının yüksek olduğu şirketlerde, satışçılar daha yüksek motivasyonla çalışıyorlar. Bunun sonucunda daha fazla satış yapıyorlar ve daha fazla kazanıyorlar. Ayrıca burada prim sisteminin kurgusu çok önemli. Satışçıların mevcut pastadan aldıkları payı arttırmak için yarıştıkları şirketlerde elde edilen kazanç şirketin ürün ve müşteri portföyüyle sınırlı olacaktır. Bunun yanında eğer satışçıları yeni ürünlere, yeni müşterilere yöneltecek, yani pastayı büyütecek bir sistem geliştirebilirseniz, bu durumdan hem şirket hem de satışçılar karlı çıkacaktır. Kısacası işin matematiğini, daha fazla satış, daha yüksek ciro, daha fazla prim şeklinde özetleyebiliriz.

Bize prim sistemlerini incelediğiniz şirketlerden örnekler verebilir misiniz? Hangi sektörlerden şirketlerde nasıl prim sistemleri uygulanıyor? Sistemlerin hangi yönleri satışçıları memnun ediyor? Hangi yönleri motivasyonlarını kırıyor?
Geleneksel prim sistemlerinde yapılan satışlar üzerinden belli bir oran prim olarak dağıtılır. Ancak kolay satış, zor satış ayrımı genellikle yapılmaz. Bunun sonucunda satışçılar yeni müşteri bulmak, yeni ürünler için talep yaratmak yerine, mevcut müşteriler yani kolay satışlar için birbirleriyle yarışmaya başlarlar.
Örneğin, uluslararası fuarcılık sektöründe faaliyet gösteren bir şirket tüm projelerinde satışçılara eşit prim dağıtıyordu. Bunun sonucunda belli bir büyüklüğe gelmiş, marka fuarların satışında sorumlu satışçılar çok kolay para kazanırken, gelişmekte olan projelerden sorumlu olan satışçılar çabalarının karşılığını alamıyorlardı. Bu durum ayrıcalıklı bir kesimi memnun ederken, genel memnuniyeti düşürüyor ve şirketin yeni pazarlara girişini yavaşlatıyordu.

Bu sorunu çözebilmek için şirketin prim sistemini yeniden yapılandırdık. Standart olarak verilen primleri, yeni fuar satışlarına endeksledik. Satış ekibinin yerleşik fuarlardan, ancak yeni fuar satmaları halinde prim alabilecekleri bir sistem kurduk. Yeni sistem başta tereddütle karşılanmasına rağmen, satış ve primlerde ciddi bir hareketlenme yaşandı. Bazı projelerde öngörülerin ötesinde büyüme gerçekleşti. Sektör son dönemde ciddi bir daralma göstermesine rağmen, şirketin cirosunda yaklaşık yüzde 50 artış yaşandı. Tabi bu durum satış ekibinin primlerine de yansıdı. Prim gelirleri ortalama yüzde 30 arttı. Ayrıca yeni sistem kıdemli satışçıların ayrıcalıklarını ortadan kaldırdı. Fırsat eşitliği sağladı. Bunun sonucunda 2 yıllık satışçıların genel müdürden daha fazla kazandığı aylar oldu. Özetle, prim sisteminde yaptığımız değişiklikle, satışçılara tüm potansiyellerini kullanabilecekleri bir ortam yarattık. Onlar da bu ortamı değerlendirerek çok daha iyi performans gösterdiler.

Şirketin daha fazla prim vermesinin karlılığa yansımadığı durumlarda ne gibi eksikler gördünüz? Problem nedir? Çözüm ne olabilir?
Primin karlılığa yansıyabilmesi için satışçının çabasının karşılığı olarak dağıtılması gerekir. Tersten ifade edecek olursak, eğer satışçılar çaba harcamadan yüksek kazançlara ulaşmaya başlarlarsa, prim motive edici özelliğini yitirir. Örneğin, pek çok sektörde bu yıl gerçekleşen, ancak bir önceki yılki çabaların sonucu olan kolay satışlar mevcuttur. Bu yıl yeni bir müşteri kazandıysanız, aynı ürünleri bu müşteriye seneye de satmanız muhtemeldir. Satışçılara bu tür kolay satışlar için ödenen primleri “gizli maaş” olarak adlandırıyoruz. Çünkü bu aslında otomatik gelişen ve çaba gerektirmeyen bir süreç için ödenen bir teşviktir. Ancak pek çok şirket prim sistemlerini kurgularken gizli maaşları dikkate almıyor. İncelediğimiz şirketler içinde satışçılara yüzde 40 maaş, yüzde 60 prim verdiklerini düşünen İnsan Kaynakları yöneticileri vardı. Oysa, bu şirketlerde satışçılar yüksek oranda kolay satış yaptıklarından gelirlerinin yüzde 80’ini maaş, yüzde 20’sini primlerden elde ediyorlardı. Hiç çaba harcamadan 8000 TL kazandığınızı, gece gündüz çalışsanız ancak 2.000 TL ek gelir elde edebileceğinizi düşünün. Böyle bir sistem sizi daha fazla çaba harcamaya teşvik eder mi? Dolayısıyla, eğer primin amacı karlılığı arttırmaksa, öncelikle kolay satışları, zor satışlardan ayırmalı ve prim sistemini buna göre kurgulamalıyız.

İşveren ve çalışanlar memnun olmasa bile, var olan prim sistemini değiştirip çalışanlardan bazı avantajları alarak yeni bir sisteme geçmek zorlu bir süreç gerektirmiyor mu? Çalışanların yeni sistemi kabulü nasıl sağlanıyor?
Haklısınız aslında gerek işveren gerekse çalışanlar mevcut prim sistemlerinden memnun değiller ve sürekli şikâyet ediyorlar. Yapılması gerekenler ise, son derece net. Kolay satışların primlerini düşürürken, zor satışların primlerini yükselteceksiniz. Ancak bu değişim sizin de vurguladığınız gibi oldukça zorlu bir süreci beraberinde getiriyor. Çünkü ürün ve bölge avantajına sahip olan kıdemli satışçılar ayrıcalıklarını kaybetmek istemiyor ve değişime direnç gösteriyorlar. Tepe yönetim ise, kıdemli satışçıların şirketten ayrılarak portföylerini beraberlerinde götürmelerinden endişe duyduğu için bu konuda fazla ısrarcı olamıyor. Bu problem ancak prim sisteminin kıdemli satışçıların avantajlarını kaybetmeyecekleri, hatta gelirlerini arttıracakları şekilde yeniden tasarlanması halinde aşılabilir. Biz de bunu yaptık.

Adalet duygusuna endeksli bir prim sistemi nasıl oluşturulur? Satışçıların performansını arttıracak modeli ana hatlarıyla bize anlatabilir misiniz?
İfade ettiğim gibi satış performansını belirleyen en kritik faktör adalet. Eğer adalet algısı yaratamazsanız, ne yaparsanız yapın sonuç alamıyorsunuz. Dolayısıyla, yüksek satış performansı için İnsan Kaynakları yöneticilerinin cevap vermeleri gereken soru: “Hangi prim oranını vermeliyiz?” değil, “Adalet algısını nasıl sağlayabiliriz?” olmalı. Adalet duygusunu yaratmanın en etkili yolu ise, kolay ve zor satışların ayrılması ve bu satışların gerçekleşmesinde satışçının çabalarının adil bir şekilde ödüllendirilmesine dayalı.

Yani, öncelikle zor satışları kolay satışlardan ayırıyorsunuz ve prim sistemini zor satışların lehine revize ediyorsunuz… Tabii bu değişiklikleri tüm satış ekibi olumlu karşılamıyor…
İnsan Kaynakları Yöneticileri, kolay satışları, zor satışlardan ayıracak bir prim sistemi kurgulamak istediklerinde genellikle iki farklı taleple karşı karşıya kalırlar. Satışçılar, bozulan dengeleri tekrar kurabilmek için, zor satışların primlerinin yükseltilmesini isterler. Fakat tepe yönetim, bu tür bir prim artışına sıcak bakmaz. Bunun yerine kolay satışların prim oranlarının düşürülmesi ve buradan sağlanacak tasarrufun zor satışların primlerine aktarılmasını ister. Bu seçeneğe de satış direktörü dahil olmak üzere, tüm kıdemli satışçılar direnç gösterirler. Bunun sonucunda proje sürüncemede kalır. Arzulanan değişiklik bir türlü gerçekleştirilemez.

Peki, nasıl bir çözüm buldunuz?
Bu problemi aşabilmek için kolay satışların primlerini doğrudan düşürmek yerine, kolay satışlardan elde edilecek prim oranının, zor satış cirosuna bağlı olarak değiştiği kademeli bir prim sistemi kurduk. Bu çerçevede satışçıları gerçekleştirdikleri zor satış cirolarına göre üç gruba ayırdık. En yüksek zor satış cirosu yapan birinci gruba yaptıkları kolay satışlardan yüzde 4, ikinci gruba yüzde 2, son gruba ise yüzde 1 oranında prim ödemeyi önerdik. Ayrıca zor satışların primlerini, yüzde 3’ten, yüzde 8’e çıkardık. Buna göre 50 bin TL zor satış ile birinci gruba giren ve 200 bin TL kolay satış yapan bir satışçı 4.000 TL’si zor, 8.000 TL’si kolay satıştan olmak üzere 12.000 TL prim alırken, aynı satışçı zor satış yapamaması durumunda yaptığı 200 bin TL’lik kolay satışın karşılığında sadece 2.000 TL prim alacaktı.

Tepe yönetim sistemi hemen sahiplendi. Satışçılar konuya tereddütle yaklaşmalarına rağmen direnç göstermediler. Özellikle kıdemli satışçılar, yüksek miktarda zor satış yapabileceklerini düşündükleri için yeni sisteme itiraz etmediler. Uygulama daha altı ay geçmeden oldukça vaat edici sonuçlar verdi. Satışçılar kolay satışları sürdürürken, yeni müşteri bulmak, talep yaratmak için amansız bir çaba içerisine girdiler.

Sonuçta, işveren ve satışçılar için kazan-kazan bir sonuç çıkıyor.
Haklısınız geliştirdiğimiz prim modelini “kazan-kazan” şeklinde tanımlayabiliriz. Her şeyden önce gelirlerin ortalama yüzde 70’i kolay satışlardan geldiği için, şirketlerin ciroya bağlı olarak dağıttıkları prim oranları yaklaşık yüzde 40 oranında azaldı. Diğer yandan yeni satışların artmasıyla birlikte satışçılar daha fazla kazanmaya başladılar. Bunun dışında şirketlerde adalet algısı gelişti. Ayrıcalıklı gruplar ortadan kalktı. Satışçılar daha yüksek motivasyonla çalışmaya başladılar. Son olarak, sistem adeta bir turnusol kağıdı gibi iyi satışları, vasatlardan ayırdı. Talep yaratamayan, kolay satışlardan beslenen, kısacası şirketin ve ekibin sırtına yük olan satışçılar devre dışı kaldılar. Bu da her iki tarafta ciddi bir rahatlama sağladı.