Amacınız misyonunuzu, misyonunuz kültürünüzü ve stratejinizi belirler.

 İşten çıkarma yürekliliği gösteren bir şirket kültürünüz olsun.

 İşten çıkarmak bir yöneticinin yapması gereken en sevimsiz görevlerden biri olmuştur. Ancak nasıl yapıldığı sevimsizlik seviyesini belirler. Birinden memnun değilseniz, dürüst bir şekilde yüzüne söyleyin. Çalışanınızın başkasından veya daha da kötüsü internetten öğrenmesine izin vermeyin. 

Amacınız misyonunuzu, misyonunuz kültürünüzü ve stratejinizi belirler.

İşten çıkarma yürekliliği gösteren bir şirket kültürünüz olsun.

İşten çıkarmak bir yöneticinin yapması gereken en sevimsiz görevlerden biri olmuştur. Ancak nasıl yapıldığı sevimsizlik seviyesini belirler. Birinden memnun değilseniz, dürüst bir şekilde yüzüne söyleyin. Çalışanınızın başkasından veya daha da kötüsü internetten öğrenmesine izin vermeyin.

Forbes dergisinin takip edilmesini tavsiye ettiği 12 inovatif startup kurucusundan, BAMF Media’nın ortak kurucularından Josh Fechter geçmiş işlerinden birinde işvereninin işine son verme girişimini Linkedin’de şöyle paylaşmış:

‘Benim işimi iş ilanı olarak bir kariyer sitesinde yayınladılar. Kovulacağımı bu şekilde anladım. Olabilecek en kötü şekilde. Bunu öğrendikten sonra yöneticim bana gülümseyerek “merhaba” dediğinde onun gözünün içine bakamadım. Bana ihanet etmişti. Bense bu konuyu konuşmaya hazır değildim ve sözünü etmedim. Onun yerine, öğlen yemeğinde mesai arkadaşlarımla paylaştım. Arkadaşlardan biri “Senden önce senin pozisyonunda çalışan iki kişi de böyle öğrendiler işten çıkarılacaklarını” dedi. Tekrar edilen bu hatalı işten çıkarma davranışı çalışanların şirkete güvenini sarstı. Şirket kültürünü yerle bir etti. Doğal olarak, Fechter ilerleyen günlerde işine konsantre olamadı. Yüzlerce işe başvurdu, birkaç görüşmeye çağrıldı.

Haftanın sonunda da CEO’dan beklenen email geldi: ‘Birkaç dakika konuşalım.’ CEO, ‘iş ilanını gördüğünü duydum. Seninle açık konuşacağım, senin yerine birini bakıyoruz.’ Fechter de beklemeyeceğini hemen ayrılmak istediğini söyler ve o an şirketle ilişiğini kesip arkasına bakmadan oradan ayrılır… Bir daha da o şirketin ismini dahi duymak istemez…

Kıssadan hisseye gelecek olursak, ‘çalışanlarınızın ne kadar yetenekli olduklarının önemi yoktur, ne kadar yatırımcının sizi desteklediğinin de… Şirketin ihtiyacı olan transparan bir kültürdür. Hiçbir şirket kar üzerine kurulmaz, değerler üzerine kurulur. Bu değerlerin en değerlisi ise karşılıklı saygıdır. Her şirket insan ile başlar’ diye özetler Linkedin paylaşımını.

Drucker’dan esinlenilen kurumsal kültür sözde kalıyor

“Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer” Yönetim Gurusu Peter Drucker’ın sıklıkla hatırlanan sözüdür. Andrew Cave’nin Kasım 2017’de Forbes’ta yayınlanan yazısına göre, bu sözleri gerçekten Drucker söyleyip söylemediği bilinmemektir. Bu söz 2006 yılında daha sonra Ford’un CEO’su olacak Mark Fields tarafından Drucker’a atfedilmiştir. Drucker’ın şirket kültürünü ön planda tuttuğu ve şirketin kültürünün kabul etmeyeceği hiç bir stratejinin başarılı olmayacağına inandığı doğrudur. Hiçbir kitabında yer almayan bu sözünün kurumsal ortamlardaki konuşmalarından alıntı olduğu ve yönetim danışmanları tarafından sıklıkla tekrarlandığı düşünülmektedir.

Oysa, çoğu zaman şirket yönetimine gelince ‘kültürün’ sözde kaldığını görürüz. Vergi ve muhasebe firması Mazars, Paris INSEAD İşletme Okulu ve Board Agenda dergisinin yeni tamamladığı anketine göre, şirket yönetim kurullarının çoğu ilk üç önceliklerinin kurum kültürü olduğunu söylemekle beraber, ankete katılan 450 Londra merkezli firmanın sadece %20’si kültürü korumak ve geliştirmek için gerekli zaman ve kaynakları ayırmaktadır. Katılımcı firmaların %62’si kurumun tepesinden kültürü kurmakla sorumlu olduklarını dile getirmekte. Firmaların %63’ü ise, kültürü risk değerlendirmede olan bir faktör olarak görmemekte. Sadece yönetim kurullarının dörtte biri iç ve dış denetimlere kültürü dahil etmekte. Geri kalan üçte dördü çalışan geribildirimi, müşteri anketleri ve insan kaynakları alanına giren konuları değerlendirmesine dahil etmekte. Dış faktörlere odaklanan sosyal medya ve basın, kurulların çok daha az dikkat ettikleri alanlar arasında saptanmıştır.

Çalışmanın amacı, yönetim kurullarının şirket kültürünü yönetmekteki etkilerini saptamaktır. Çalışmanın sonuçları, yönetim kurulu üyelerinin kurumsal kültürün önemini bildiklerini ancak uygulamaya geçirmede sıkıntı yaşadıklarını göstermektedir. Kurulların öncelikle anlamaları gereken gerçek şirket kültürünün ve hedeflenen şirket kültürünün ne oldukları… Daha sonrasında ise, gerçek ve hedeflenen arasındaki eksiklikleri gidermektir.

Amacın Gücü Adına

Dünyaca ünlü PR firması Porter Novelli’nin Amaç Bölümünün Başı (Head of Purpose) John O’Brien ‘Kültür stratejiyi kahvaltıda yer ancak kültür iştahını amaçtan (misyondan) alır’ diye yazmış The Power of Purpose adındaki kitabında.

İnsanlar bir amaca hizmet etmek ister: Idealist, satın alınmak istenen, yatırım yapılan veya toplumun değer verdiği, insanların inandığı bir amaca hizmet esastır. Birçok saygı duyduğumuz şirket gibi çalıştığınız, aidiyet duyduğunuz şirketin amacı net olmalı. Amaç kardan öncelikli görülmeli, uzun soluklu sürdürülebilir bir başarıya hizmet etmeli.

O’Brien şirketin amacını bir soruyla saptar: şirketiniz ne için var? Her şirketin amacı kar etmek gibi algılanır ancak asıl amaç yaratılan değerdir. 2000’lerin ilk 10 senesinde bu soru sıklıkla sorulmuş ve şirket ileri gelenlerinin çoğunun cevabı aynı olmuş: Hissedarlar için getiri sağlamak. Şirketin var olma sebebi 2008 kriziyle beraber bu amacın ne kadar pahalı bir hata olduğu anlaşılır, multi milyar dolarlık şirket alımlarının sonucu değer yaratmak yerine hisse değerlerinin yerle bir olması olacaktır. Para kazanmak amaç değil, iyi uygulanan bir stratejinin amaca ulaşmasıyla elde edilen sonuçtur. 2008 krizinden alınan dersler sonucunda net bir şekilde tanımlanan bir amacın, doğru uygulanan bir yol haritasıyla şirketleri başarıya ulaştıracağına inanılmıştır.

Şirketin amacının şirketin büyüklüğü, sektörü, yaşı veya yönetim şekliyle pek de ilgisi yoktur. Amaç, şirketin tüm bunlardan bağımsız neden var olduğu ve liderlerinin bu doğrultuda şirketlerini nasıl yönettikleri ve operasyonlarını nasıl yaptıklarında kendini göstermekte. Hangi şirketleri ve liderleri hayranlıkla izlediğinizi düşünün. Her bir markanın ardında kullanmaktan hoşlandığınız ürünlerin ya da hitabeti güçlü liderlerin ötesinde yaşamlarında ve şirketlerinin varoluşlarında değer verdikleri ve her şeyin üzerinde gördükleri bir amaçları var. Kabarık banka hesaplarının ötesinde bu amaç sayesinde toplumda itibar sahibi konumdalar ve toplumun ileri gelenleri arasında sayılıp saygı görüyorlar.

Çoğu zaman misyon ve amacı karıştırıyoruz. Misyon yapmaya çalıştığımız, amaç ise neden yapmaya çalıştığımızı yaptığımız. Örneğin, Toms ayakkabılarının kurucusu Blake Mycoskie şirketinin misyonunun ayakkabı satmak, amacının ise ihtiyacı olan herkese ayakkabı sahibi yapmak olarak tanımlamakta. Apple’nin misyonu önder bir bilgisayar firması olmaktı ancak Steve Jobs’ın amacı tasarım öncüsü inovatif teknoloji ürünleri yaratmak. Misyon ‘ne’ sorusuna cevap verirken, amaç ‘neden’ sorusuna odaklanmaktadır.

Simon Sinek’in en çok satanlar listesindeki kitabı Start with Why’da anlattığı gibi, insanların çoğu bir kurumun ne yaptığını bilirler ancak çok az insan o işi neden yaptığını bilir. Bir diğer deyişle, sonuç odaklı birçok lider yapılacak işin kendisine yani misyona odaklanır, ötesini hiç düşünmez. Dolayısıyla da amaçlarını sorduğunuzda net bir cevap veremezler. Amaçlarını tam bilmemek, çalışanlara ve müşterilere doğru iletememek, onların yeni trendlerle kafalarının kolayca karışmasına sebep olabilir. Yeniliklerle farklı yönlere savrulup esas amaçlarından sapabilirler ve amaçlarına uygun önemli fırsatları kaçırabilirler.

Amacınız misyonunuzu, misyonunuz kültürünüzü ve stratejinizi belirler. Neyi

neden yaptığınızı bilin ve net bir şekilde anlatın.

Bu yazı, Dünya Gazetesi’nde 3 Temmuz 2018 tarihinde yayımlanmıştır.

Ela Erozan
Datassist Bordro Servisi