Yazar: Ela Erozan Gürsel

Bir bilgeye sormuşlar;
‘Dünyada en çok kimi seversin?’ diye…
‘Terzimi severim’ diye cevap vermiş. Soruyu soranlar saşırmışlar.
‘Aman üstad! Dünyada sevecek o kadar çok kimse varken, terzi de kim oluyor? O da nereden çıktı ? Neden terzi?’ diye sormuşlar.
Bilge, bu soruya şöyle cevap vermiş:
“Evet dostlarım, ben terzimi severim çünkü ona her gittiğimde, benim ölçümü yeniden alır. Ama ötekiler öyle yapmaz. Bir kez benim hakkımda karar verirler; ölünceye kadar da, beni hep aynı kalıpla ve aynı gözle görürler.”

Bugün iş dünyasında herkesten çok terzilere ihtiyacımız var. Hangi meslekte hangi sektörde veya bölümde çalışıyorsanız çalışın, insanları, süreçleri, problemleri hatta başarıları belli sürelerle yeniden değerlendirmelisiniz. Geçmişte edindiğiniz izlenimlerin değişebileceğini unutmamalısınız. Çevrenizdeki insanları farklı durumlarda, karar süreçlerinde ve projelerde farklı yönleriyle görebilmeli, kendinizi onların yerine koyabilmelisiniz. Değişen iş şartlarına adapte olabilmek için çalışanlar da belli değişimler geçirir. Problemler değiştiği gibi çözüm arayışları ve fikir önerileri de farklılaşır. Çalışanların nabzını tutarak bu değişimleri yakından takip eden, çalışanların ihtiyaçlarını anlayan ve çözüm önerileri geliştiren bölüm insan kaynakları olmalıdır.

IK Destek Ünitesi Olmaktan Tamamen Çıkmalı

Çok yönlü değişiklikler yaşanan profesyonel ortamda insan süreçlerini iyi yönetmek gün geçtikçe önem kazanıyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin işi bir destek ünitesi olmaktan stratejik planlamaya, şirketin geleceğini belirlemeye kadar kilit görevleri kapsıyor. Ancak, az sayıda şirket insan kaynakları bölümünü stratejik bir bölüm olarak görüyor. Bunun sebeplerinden biri, insan kaynaklarının rutin işlerin yoğunluğundan yetenek yönetimi, eğitim, motivasyon ve performans geliştirme gibi çalışanların efektif yönetilmesine yarayan önemli işleri ikincil plana atması. IK stratejilerine zaman ayırılan ve çalışan ihtiyaçlarını gidermek için geniş kapsamlı politikalar izleyen şirketlerde bile IK yönetiminin değişen çalışma şartlarına uymakta zorlandığı ortaya çıkıyor.

State of Human Capital 2012’nin sonuçlarına göre, insan odaklı süreçler küresel pazarlar ve teknolojinin değişim hızına ayak uyduramıyor. İş yerinde çeşitlilik veya esneklik gibi gelişmelerin devreye konmasına rağmen, yetenekleri bulmak ve işe almak, değişen işgücüne adapte olmak ve geleceğin çalışanları için yeni esnek çalışma modelleri yaratmak gibi önemli konularda problem yaşamayı sürdürüyorlar. KPMG’nin yeni yayınlanan raporuna göre, üst yönetimin çoğunluğu IK fonksiyonlarının etkin olmadığını ve şirket için değer yaratma konusunda yetersiz kaldıklarını söylüyor. IK yöneticilerinin şirket stratejisinde söz sahibi olabilmesi için çok sıkı çalışmaları ve şirket yapısına uygun akıllı politikalar geliştirmeleri gerekli. IK direktörlerinin izlemeleri gereken yol konfor alanlarından çıkıp risk almaları ve diğer alanda görev yapan yöneticilerin gerçek iş ortağı haline gelmeleri. Bunun için yapmaları gereken stratejik farklılık yaratmaya odaklanmaktır. Ancak bu sayede kritik konularda organizasyonun yönetiminde uzun evrede etkili olabilirler.

Datassist İnsan Kaynakları Genel Müdürü Ayşe Nazmiye Uça‘ya İnsan Kaynaklarının aşması gereken zorlukları sorduk:

“İnsan kaynakları Stratejisi olmayan ancak “takipçi” olabilir.”

“Değişimleri ve değişim gruplarını ikiye ayırmakta yarar var. Bir yanda yapılanmasını tamamlamış ve artık neyi daha iyi yapabilirim diyen bir iş dünyası var, diğer yandan daha İnsan kaynakları departmanı ya da anlayışları olmayan yapılar var. Uluslararası şirketlerde İnsan Kaynakları departmanlarının fonksiyonları hızlı bir değişime uğruyor. İnsan kaynaklarının destek rolü hızla dış kaynak kullanımına (Outsourcing) dönüştürülüyor. Bu iki şey sağlıyor firmalara, bir yandan sadece tek işi bu olan bir organizasyondan know-how ve teknoloji sağlamak, diğer yandan İnsan Kaynaklarının rekabetçi piyasada öne geçecek yetenek yönetimi ve stratejik gelişime katkısının en yükseğe çıkarılması.

Uluslararası firmalar destek süreçlerini önce kendi içlerinde merkezileştirip sonra dış kaynağa dönüştürüyor, ya da doğrudan merkezileşme sürecini de dış kaynak yolu ile yapıyor. İnsan kaynağı yönetimi konusunda stratejik bir hedefi olmayan firmaların rekabetçi piyasada kuralları koyan, sektör standartlarını oluşturan organizasyonlar arasında olmaktan vazgeçip takipçi konumunda kalmayı razı olmak durumundadır. Günlük destek faaliyetleri içinde boğulan insan kaynakları departmanlarının özlük bilgilerinin doğru dosyalanması, yasal süreçlerin atlanmaması gibi stresler içinde yaşıyor olabilir. Bunun için ya içerden ya da tepe yönetimden birinin vizyonunun bir an önce değiştirilmesi için harekete geçmesi gerekiyor. “

Şirketteki Yetenek Havuzunu Yönetmek İçin Neler Yapmalı?

Özetle, State of Human Capital 2012’nin değerlendirmesine göre, içinde bulunduğumuz öngörülemeyen bir iş ortamında, IK yöneticilerinin etkin bir şekilde yetenek havuzunu yönetebilmesi için yapmaları gerekenler şöyle:

Yarının yetenek ihtiyaçlarını belirlemek için öngörülerde bulunun ve planlama yapın:

Teknolojik bağlantı ve sanal ofislerin kullanımının yaygınlaştığı Y neslinin sayısının artmasıyla geleceğin işgücünün bugün alışık olduğumuz çalışma ortamından farklı olacağı kesin. Geleceğin çalışanlarının ihtiyaçlarına cevap verecek, onlara ilham verecek ve konsantrasyonlarını yoğunlaştıracak programlar geliştirin.

Bugünün yetenekli çalışanları, yarının liderlerini yetiştirdiğinize emin olun:

Yetenek savaşı sürüyor; bir yandan gelişmekte olan ülkelerde hızlı büyüme oranları diğer yandan da işler ve çalışanların uyumsuzluğu dünyanın birçok yerinde rastlanan sorunlar arasında. Siz şirketinizin gelecek nesil yöneticilerini nasıl yetiştiriyorsunuz?

Çalışanlarınızı şirketin ana faaliyet alanı ve çalıştıkları kuruma faydalı olmak adına motive edecek stratejiler geliştirin:

Kendini işine adamış bir çalışan bulunduğu pozisyonda kalacak ve kuruma artı katkıda bulunacaktır. İşgücünün motivasyonunun artması şirketin genel olarak daha iyi finansal performans göstermesini sağlayacaktır.

IK diğer bölümlerden daha hızlı değişime adapte olsun:

Kurumsal çeviklik bugünün değişken iş ortamında önemli bir gereklilik. Massachusetts Institute of Technology’nin bir çalışmasına göre, çevik kurumlar rakiplerine göre, satışları arttırmada %37, karlılığı arttırmada %30 oranında daha hızlı hareket ediyor.

IK’cıların Aşmaları Gereken Zorluklar

1. Değişen işgücünü yönetmek: IK bölümünün en önemli görevlerinden biri üretken işgücünün sürdürülebilirliğini sağlamaktır. Sürdürülebilirliği sağlamak için ise, işyerindeki en iyi uygulamaların ve çalışan davranışlarının gelenek haline getirilmesi esastır. Ancak bu şekilde optimum üretkenliğe ulaşılır. IK profesyonellerinin çoğu üretkenliği sürdürülebilir hale getirebilmek için yeni uygulamaları takip eder, üretkenliği engelleyen prosedürleri kaldırır ve şirket genelinde iş yapma biçimlerini yeniden şekillendirir. Bu tür köklü değişimlere gidebilmek için IK yöneticilerinin şirket kültürünü ve çalışan beklentilerini çok iyi biliyor olmaları ve bu doğrultuda başarılı IK stratejilerini bünyelerine katmaları gerekir.
2. Yeteneğin emeğini ve başarısını ölçümlemek: Yetenek çekmek için ciddi bir rekabetin olduğu günümüzde IK bölümlerinin görevi ellerinde olan yetenek havuzunu en etkili şekilde değerlendirmektir. Çalışanları yetiştirmenin en önemli kriterlerinden biri de ölçümlenebilir herkese eşit imkan tanınan bir sistemin oluştutulmasıı ve istisnasız uygulanmasıdır. Her bölümde olduğu gibi, IK’da da yatırım getirisi önemlidir ancak IK’nın düşünmesi gereken daha soyut kavramları somutlaştırmaktır. Örneğin, hangi çalışanın şirkete ne kadar değer yarattığını ölçümleyen sistemlerin yaratılması, bu ölçümlemelerin sürekli takip edilmesi gereklidir. Bu tür ölçümleme sistemlerinin geliştirilmesi için IK yöneticilerinin analitik bir yaklaşıma sahip olması gerekir.
3. Stratejik ortak olabilmek: Bugün birçok şirket IK bölümlerinin stratejik planlama, kalifiye eleman işe alma ve yetiştirme alanlarında sağladığı direkt katkının farkında. IK ayrıca şirketin hedeflerine ulaşmasında değişim politikası geliştirip örnek teşkil ederek başı çekmekte. IK yöneticilerinin en önemli görevlerinden, efektif yetenek yönetimi, çalışanların doğru konumlanmasından, yetenek ve bilgi birikimlerinin doğru kullanılmasına şirketi rekabetçi hale getirmekte. Şirketin büyümesine etki eden her karar IK’nın stratejik önemini arttırmakta. Geleceğin yöneticilerine odaklı eğitimler şirketin uzun dönemdeki başarısı için yapılmış yatırımlardır. Doğru eğitimlerin tasarlanması ve şirketi başarıya taşıyacak eğitimcilerin görevlendirilmesi hafife alınmaması gereken kararlar.

Makedonya Kralı Philip, bir gün oğlu İskender’in hocası olan Aristotales’e kızar ve O’nu aşağılamak için, ‘Ne olacak sanki? Senin yerine bir köle tutar, onun oğlumla ilgilenmesini ve eğitmesini sağlarım’ der. Bu sözler üzerine ünlü düşünür kendinden emin bir şekilde Kral’a, ‘Evet efendim, iyi fikir! O zaman çok geçmeden iki köleniz olur’ diye karşılık verir.

IK profesyonelleri kimi zaman günlük personel işlerinin ve administratif süreçlerin yoğunluğundan stratejik kimliklerini geride tutma zorunluluğunda kalırlar. IK stratejisi zayıf bir şirketin ilerlemesi, rekabetle mücadele etmesi ve doğru çalışanların uzun süre şirkette çalışmasını sağlaması mümkün olmaz. Değişen iş dünyasının dinamiklerine en etkili şekilde adapte olmak için IK’nın stratejik rolünü tam anlamıyla benimsemesi ve diğer bölümlerle dirsek temasında bulunarak uzun dönemli planlamalarda söz sahibi olması şarttır. Bu bağlamda IK’nın stratejik partner olarak kabul edilmesi yeni nesil çalışanların üretimine ve şirketin genel performansına olumlu etki edecektir.

Bu yazı Dünya Gazetesi'nin Değişim Yelpazesi köşesinde 22.10.2012 tarihinde yayınlanmıştır.