Datassist’in katkılarıyla 27 Ekim 2015 tarihinde Dünya Gazetesinde yayımlanmıştır.

90’ların meşhur fıkralarını hatırlarsınız. Bir İngiliz, bir Fransız, bir Laz diye başlar. Her toplumun farklı özelliklerini ortaya koyar, özellikle de hangi dilde anlatılıyorsa, o toplumun belli bir özelliğiyle dalga geçer, dinleyenleri güldürür. Küreselleşmeyle beraber, ancak fıkralarda bir araya gelebilen, birbirinden kimi zaman binlerce kilometre uzakta olan toplumlar bugün beraber çalışıyorlar. Matriks  takımların içinde, ayrı saat dilimlerinde, ayrı coğrafyalarda internet yoluyla haberleşiyor, zaman zaman  telekonferanslar yoluyla yüz yüze projelerinin ilerlemesiyle ilgili birbirlerine rapor veriyorlar. Küresel ekonomide rekabetin başını çekmek isteyen uluslararası şirketler, coğrafi engelleri aşarak farklı vatandaşlıkları olan bu çalışanların verimli bir şekilde beraber çalışabilmesi için kolları sıvıyor.

Kurulan küresel takımlar dünyanın dört bir yanından en derin yerel ve bölgesel bilgiye ve deneyime sahip özel profesyonellerden oluşuyor. Bir yandan uluslararası bir çeşitliliğin avantajlarına sahip olurken, diğer yandan birçok farklı kültürden insanı bir araya getirmekle, farklı iş yapış biçimleri, stratejik işleyiş ve kurumsal yapılar açısından birbirine uzak bakış açıları da devreye girmiş oluyor. Tüm bu kültürel farklılıklar bugün iş dünyasında başarılı olmak için gerekli zenginlikler. Ancak küresel takımları yöneten yöneticiler için bu zenginlikler büyük zorluklar haline de gelebiliyor. Herkesin aynı ofisi paylaştığı homojen bir kültürün insanları söz konusu olduğunda bile başarılı takımlar yaratmak zorlu bir iş. Bir de işin içine, hem fiziksel uzaklıklar hem de kültürel farklılıkları koyduğunuzda, karşınıza başlı başına dev bir yönetim zorluğu çıkıyor. Kolaylıkla iletişimin koptuğuna, her şeyin yanlış anlaşıldığına veya yorumlandığına, beraber çalışmanın güvensizlikle beraber ciddi hasar gördüğüne şahit olabiliyorsunuz. Diğer yandan da, hiç böyle salgın gibi yayılan ve verimsizliğe giden kısır döngülere girmeden, iletişimsizlikleri çözen ve verimli projelere imza atan, sıkı çalışan küresel takımlara da rastlayabiliyorsunuz.

Çalışan ve Çalışmayan Takımlar Arasında Ne Farklar Var?

En temel farklardan biri, takım arkadaşları arasındaki sosyal mesafeyle alakalı. Burada sosyal mesafeyle kastettiğimiz çalışanların birbirleriyle kurdukları duygusal bağlar. Tüm çalışanlar aynı ofisi paylaştığında bu duygusal bağın kurulması çok daha kolay olur. Farklı kültürlerden gelseler bile, iş gereği veya sosyal ortamlarda bir araya gelerek sosyalleşmeleri ve birbirleriyle ilgili olumlu fikirler edinmeleri mümkün olur. Bu sayede iş yaparken birbirlerine güvenmeleri de kolay olur. Ortak bir noktada buluşmaları için böyle bir güvenin oluşması gereklidir. Birbirinden uzak çalışan küresel takımlar için ise, ortak fiziksel bir alanda buluşmak her zaman mümkün olmuyor. Görüşebiliyorlarsa ancak yılda bir kere veya uzun aralıklarla yüz yüze görüşebiliyorlar, birbirleriyle belli ölçüde iletişimde olmaları için, uzun süredir beraber çalışıyor olmaları gerekir. Küresel takımları yöneten yöneticilerin en zor işlerinden biri de, sosyal mesafeleri minimuma indirmektir.

Harvard Profesörü Tsedal Neeley’nin Harvard Business Review’de yayınlanan makalesine göre, sosyal mesafeyi yönetmenin en etkili yolu SPLIT adını verdiği modelle mümkün. SPLIT’in açılımı: Structure(yapı), Process (süreç), Language (dil), Identity (kimlik) ve Technology (teknoloji). SPLIT’in tüm öğelerini ayrı ayrı dikkate alarak küresel takımların beraber çalışamamasına sebep olan unsurların önüne geçmek mümkün.

Yapı ve Güç Algısı

Yapısal faktörlerin başında çalışma yeri ve takım üyelerinin bulunduğu çalışma yerlerinin sayısı ve bu yerlerde çalışan sayısı gelir. Buradaki en temel sorun takımlar arasındaki güç algısıdır. Birçok takımın Almanya’da, bir iki takımın ise Amerika ve Güney Afrika’da olduğunu düşünün. Sırf Almanya’daki takımlarının sayısı çok diye, Amerika ve Güney Afrika’daki takımların Alman takımları daha üstün görmesi mümkündür. Bu dengesizlik takımlar arası negatif dinamik yaratacaktır. Çoğunluğun parçası takımlarda çalışanlar, azınlıktaki takımların projeye katkısını küçümseyebilir, azınlığın içinde olanlar da seslerini duyuramamanın sıkıntısını yaşıyor olabilir. Buna benzer durumlar şirketin merkezinde ve şubelerinde çalışan takımlar arasında sıklıkla görülür.

Böyle bir güç eşitsizliğini en iyi yönetmenin yolu, en baştaki proje yöneticisinin sıklıkla ‘ben buradayım’ mesajı vermesidir. Özellikle uzakta çalışan ekiple sıklıkla temas halinde olmak şarttır. Kısacık bir telefon konuşması veya bir iki satırlık bir e-posta, uzaktaki takım elemanlarına yönetiminin verdiği değeri gösterecektir. Uzaktaki kişilerin birer sayı veya ismin ötesinde bireyler olarak görülmesi için, lider konumundaki yöneticinin önemli konularda görüş alması, devam etmekte olan projelerle ilgili iletişime geçmesi ve yaptıkları katkılardan dolayı onlara teşekkür etmesi şarttır.

Mesafeler ne kadar uzaksa, kişilerin ilgi ihtiyacı o kadar artar. Temas olmayınca çalışanlar yaptıkları işe değer verilmediğini düşünürler.

Süreç ve Empatinin Önemi

Empati sosyal mesafeyi azaltır. Eğer çalışma arkadaşları mutfakta kahvelerini alırken konuşma imkânına sahiplerdir. İşle ilgili veya kişisel konularda ortak konuları olur, birbirlerini bu konular üzerinden daha yakından tanırlar. Oysa, yüz yüze görüşmeye imkanı olmayan küresel takımlarda empati oluşturmak çok daha zordur. Kahve molasının yerini düzenli telefon konuşmaları, telekonferanslar ve e-postalar alacaktır. Önemli olan, hangi araç kullanılırsa kullanılsın, karşı tarafın işle ilgili ne aşamada olduğunu, zamanlama olarak nelerin yapılabilir olduğunu, hangi şartların takımın işini kolaylaştırdığını görmektir. İş konularına girmeden video konferans veya telefon konuşmasında bile olsa, hatır sormak, havadan sudan, güncel haberlerden konuşmak kişileri birbirlerine yakınlaştırır. Zaman kaybetmemek uğruna hızla konuya girmek size verimlilik kaybı olarak gelecektir. İş arkadaşınızla her konuşmaya 5 dakika sohbetle başlayın, işler tıkırında gidecektir. Böyle bir sohbet ardından, işle ilgili zıt fikirleri dile getirmek, uygar bir şekilde tartışmak daha da mümkün olacaktır. Takımdaki herkesin özgür bir şekilde fikrini duymak istiyorsanız, toplantınızı takıma beyin fırtınası adı altında duyurun. Herkes tarafsız bir şekilde fikrini beyan edebilsin ve kimse kimseyi suçlamadan süreçlerin nasıl daha iyi hale getirilebileceği üzerine konuşulabilsin.

Dil Engeli

Yabancı dilde etkili iletişim kurmak önemli bir meziyettir. Bilgileri paylaşmak, karar vermek, koordine etmek ve performans sonuçlarına dönüştürmek için, iş dili olarak kabul edilen İngilizceyi doğru kullanmak gereklidir. Farklı dil seviyeleriyle ortak bir dil geliştirmek çoğu zaman daha da zordur. İngilizceyi en etkili şekilde kullanabilen takım üyeleri çoğu zaman toplantılarda daha fazla etki yaratabilir. Bilgi düzeyi daha üst seviyelerde olan ancak İngilizceye hâkim olmayanlar ana dillerindeki ifade kabiliyetlerine sahip olmayacak, sözlerini dinletemeyecektir.

Üç yaklaşımla dil engelini en aza indirgeyebilirsiniz.

1. Birinin toplantıya hükmetmesine izin vermeyin.
Yabancı dil hâkimiyeti tam olanların konuşma hızlarını ve kullandıkları deyimleri hedef kitleye göre ayarlamaları gereklidir. Sofistike bir dil kullanıp anlaşılmamaktansa, basit terimlerle tüm mesajların iletilmesi önemlidir. Akıcı konuşan kişinin kendisini dinleyenlere anlaşılıp anlaşılmadığını sorması ve konuşulanların net bir şekilde anlaşıldığından emin olması en doğru yöntem olacaktır.
2. Dil hâkimiyeti kısıtlı olanların toplantıya katılımını destekleyin.
Bazen İngilizcelerine güvenmeyen takım arkadaşlarının, kendilerine konuşma sayısı hedefleri koymaları yerinde olacaktır. Yani, toplantı sırasında en az iki kez söz alacağım gibi kişinin kendi kendine koyduğu hedefler kendi kendini kontrol etme
mekanizması haline gelecektir. Konuşmada olduğu gibi, dinlerken de aktif dinleyici olmaları, net olmayan konular konuşulursa söz isteyip anlamadıklarını dile getirmeleri işlerin yürümesi için gereklidir.
3. Kişilerin söz almasını dengeleyin.
İngilizceye hâkim ve daha az hâkim kişilerin konuşmaya katılımı konusunda bir dengenin kurulması gereklidir. Bazen yöneticinin söz vermesi, geribildirim ve yorum istemesi takımı harekete geçirir. Konuşma konusunda çekimser birine yazılı iletişim önerilebilir. Önemli olan takımının tercih ettiği iletişim yöntemiyle fikirlerini karşısındakilere aktarabilmesidir.

Kimlik ve Algıların Uyuşmazlığı

Çalıştığımız kişinin kim olduğunu bilmek ve ona göre davranmak isteriz. Bu kimlik; yaş, cinsiyet, uyruk, etnik köken, din, meslek, politik bağlar vs. gibi birçok etkenden oluşabilir. Örneğin, Batı kültürlerinde konuştuğunuz kişinin gözlerinin içine bakmak, kendinize olan güveninizi ve konuya hâkimiyetinizi gösterirken, başka kültürlerde karşınızdakini tehdit ediyor gibi algılanabilirsiniz. Kültürler arası takımlarda çalışırken kimliklerin anlaşılması, farklı kültürlerdeki insanların birbirine öğretmeye ve öğrenmeye açık olduğu bir ortam yaratılmalıdır.

Teknoloji – Engel mi, Avantaj mı?

Sosyal mesafe açısından değerlendirdiğimizde, teknoloji hem mesafeyi kısaltan hem de çoğaltan bir etkiye sahip olabilir. Örneğin, video konferans iki tarafın birbiriyle yüz yüze konuşmasına en yakın yöntem olduğundan, etkili bir iletişim sağlar. E-posta, etkinlik ve kolaylık açısından listenin başında gelirken, kişilerin kişisel olarak bir bağ kurmaları için özel bir avantaj sağlamaz. Teknoloji alanında liderin karar vermesi gereken en önemli konu, iletişimin gerçek zamanda olmasına gerek olup olmadığıdır. E-posta veya sosyal medya gibi araçlarla bir sorunun cevaplanması için bir süre gereklidir, oysa video konferans veya telefonda konuşma gerçek zamanda gerçekleşir. Anında iletişimin zorluğu, saat farkları ve birbiriyle çelişen gün akışını denk getirebilmektir.

Mesajlarının doğru anlaşılmasını sağlamak için deneyimli liderler, birden fazla iletişim kanalını kullanmaya yönelecektir. İletilen mesajın veya problemin aciliyeti ölçüsünde, anında iletişim tercih edilirken, birkaç gün gibi daha geniş zaman aralıklarına yayılabilecek durumlarda e-posta daha etkili olacaktır. Bazen de mesajı bir iki kanaldan iletmek, durumun hızla ele alınması için gerekli olacaktır. Lider, iletişim kanalı seçimini yaparken, takımının geri kalanına da örnek olacak; hangi iletişim yönteminin, hangi konularda tercih edilmesi gerektiğine emsal oluşturacaktır.

Bu yazı Dünya Gazetesi'nin Değişim Yelpazesi köşesinde 27.10.2015 tarihinde yayınlanmıştır.